挖掘大将最深潜力，实现组织最大效用

一、根据企业现状管控大将

人都是「动态」的，不管是品质、能力，或者直接说忠诚度，都可能是动态变化的。所以在管理大将时，一定要注意把握以下两个维度：第一，利。老板和大将是因利聚在一起，这是最核心的因素之一。所以关系发生改变时，就要处理好双方的利益分配问题。一帮同甘共苦的兄弟，打了天下后，没得到与他付出相对等的利益时，关系一定会发生改变;所以在大将为公司服务的同时，一定要给予他合适的薪酬福利，这样才能让他心甘情愿为公司工作。总之一定要通过完善的绩效管理系统，对大将进行业绩评价。第二，度。老板和大将都需要根据控制度，大将要懂得取舍，不要过于贪图不属于自己的东西，否则会丧失理性、判断;老板在给予奖励时，也要把握好度，过度给予反倒会刺激大将的欲望，让他觉得这是理所当然。「利」和「度」就像物质基础与经济基础的关系，先把「利」这个物质基础搞好，然后把「度」这个精神基础把握好。

二、如何合理处理老板和大将之间的关系

我们先要认清一个概念，创办公司或者做一件事情，就像「搭台唱戏」一样。老板的重要能力是「搭台」：如何让台子更稳固，让唱戏的人更有信心在舞台上施展;大将的重要能力是「唱戏」：在当前这个规模的舞台上，把价值发挥到极限，甚至跟老板一块把舞台扩建得更大。随着全球化、技术革新的发展，未来人才一定是需要垂直化、专业化的，比如专门做短视频的、做文案的、负责内容创作的、做特效等等。谁的技术好，谁更专业，谁就能占据主导优势，多分一杯羹。所以从人事招聘角度出发，一定要选将，这样企业一定会越来越向专业化发展。

三、大厂和国际前沿思想如何准确定义ROI?

在业界，ROI更多是关注每个人能产生多少利润和收入，本质是让人才发挥最大的价值：公司该配多少人，投多少资源，能有多少产出。从公司历程看，初始阶段时，可以从岗位共性上评估每个人的个体产出;但随着业务不断成熟，公司资源有了相应调整，无法对单一员工进行客观的业绩评价时，就需要关注企业的整体收入与人力成本投入;当公司再发展到一定阶段，就会更聚焦毛利或者净利润。总的来说，ROI最终就是企业净利润与人力成本的投入产出比。

四、如何合理配置组织资源提高人才ROI?

第一，设定与客户相关的指标。现在各行各业都在谈客户是企业生存之本，企业的存在是为了给客户创造价值，我们要把客户高高举起。以客户为中心绝不是一句空话。所以在选人时，需要关注客户体验和客户满意度，这是一个基础标准，可为后续关注产研投入产出比作很好的铺垫。因为，产研岗位或部门所做的一切，最终目的都是为客户服务。我们要把这种客户导向意识和文化渗透到企业管理中去，关注产研团队服务的事业群或事业部相关指标，或把产研团队岗位投入分解到各事业部。在上述提到的ROI公式中，既已确定分子，也能确定分母，指标就能宏观的评估其投入产出比。第二，再打开产研团队看组织构架。任何一个团队都有其使命、价值、关键领域，我们需要看有哪些关键职能势必对应哪些关键指标。将指标落到各岗位上，不承接关键指标的岗位通常是是冗余的，有些关键指标没有岗位承接，则说明有岗位是缺失的。综合来说，宏观和微观都能很好的明确产研的投入产出。

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