优衣库成为日本最大服装「优衣库高端线」
日本服装行业增速放缓的成熟期诞生了一批行业龙头，其中优衣库脱颖而出成为全球知名服装品牌。公司一方面定位大众基本款，享受日本服装消费转为性价比的“时代红利”，另一方面不断强化精细运营水平，致力于提供高性价比的服装产品。在中国服装行业增速放缓及高性价比消费趋势显现背景下，再次研究优衣库的成长路径及SPA模式具体举措具有较好借鉴意义。
▌成长综述:早期开店驱动业绩，SPA模式后店效增长显著
优衣库创始人柳井正1972年继承父亲的小郡商事服装店，进入服装领域，销售男士西装、女装和休闲服装，在市场激烈竞争下业绩并不理想，但多年从业经验使得柳井正对服装行业运营有了深入理解。
1984年柳井正借鉴美国仓储式卖场销售模式，推出第一家优衣库门店，销售物美价廉的休闲服饰，顾客可以自助购物、不受店员打扰。优衣库定位于大众服装市场，目标为“以市场最低价格持续提供高品质的商品”，此后快速发展起来。
关注“乐晴智库”，阅读深度行业研究报告（公众号ID: lqzk767 /网站 www.767stock.com）
优衣库(1991年改名为迅销集团，为优衣库母公司)的发展主要分为四个成长期:
第一成长期(1991-1995年):公司主要通过外延开店带动业绩增长，成立早期采用郊区连锁街边店模式，以低价为核心竞争力。
第二成长期(1999-2001年):公司通过同店增长驱动业绩，实施ABC(ALLBETTERCHANGE)改革彻底转型SPA模式，摇粒绒等高性价比明星单品彰显公司竞争力。
第三成长期(2005-2009年):公司通过外延并购、大店改造、品类延伸推动收入进一步提升，定位向高品质高性价比升级。
第四成长期(2012年至今):公司海外尤其是中国市场快速成长、新品牌放量成为驱动业绩增长的关键变量。
尽管20世纪80年代后日本服装行业增速开始持续放缓，优衣库仍实现长期稳定增长。在公司长期成长过程中，柳井正勇于试错、彻底变革的企业家精神是公司保持成长的根本动力，大众休闲服饰定位最大服装消费市场、决定长期天花板较高，公司采用成本领先战略主导的优衣库模式、推出高性价比爆款产品，且渠道持续升级推动业绩保持增长。
从门店数量与店效的维度来看，奠基期及第一成长期日本服装行业处于增速放缓的发展阶段，公司通过定位大众休闲服细分市场，塑造低价优势快速开店，但此时公司与多数同行运营模式上仍较为接近，以门店外延增长为主，店效增长较为缓慢。
1998年公司通过ABC改革转型SPA模式，全面掌控生产、研发、渠道等环节，强化高性价比产品优势，并联合东丽于1999年推出爆款产品摇粒绒，推动店效显著提升。此后公司借助产品优势吸引更多消费者，提高产品价格，并持续扩大店铺面积，带动店效保持增长趋势，与门店数量扩张共同推动收入增长。
第一成长期:创新运营，主打低价休闲服初露锋芒
20世纪80年代日本服装行业开始进入成长后期，居民追捧设计师品牌、国际品牌等高价服装，而传统服装品牌主要从制衣厂和批发商提供的商品中选款和进货，并采用代销模式降低库存风险，但导致其没有定价权、加价倍率较高，且无法掌控商品的生产、服装生产和销售之间无法及时匹配。
这段时期高性价比服装未得到品牌商足够重视，尽管折扣店开始兴起，但价格仍然偏高。这一时期日本服装行业与中国当前情况较为相似，服装行业增速逐渐放缓，竞争格局分散，服装企业运营较为粗放，缺乏高性价比商品。
柳井正敏锐的发现休闲服饰“基本款”的发展潜力，创立优衣库意为“任何时候都能选到衣服的巨大的仓库”，提供自助式的流行的低价休闲服。
优衣库第一家店商品价格设为1000日元、1900日元两种，而1984年日本人均月收入为42.40万日元，此后公司产品定价基本在2000日元以下(爆款产品摇粒绒定价为1900日元)，对比之下大众休闲服同行从制衣厂进货、商品平均售价为2900日元左右。与当时大多数竞争对手不同，公司的目标客户战略和价格逆势提升了揽客能力，实现商品和现金的快速周转，门店销售额较高。
成立早期公司通过郊区开店、低价进货、定位休闲服等方式，确保低价优势。
1)公司店铺开在城市郊区、中心地带旁边或高速路入口，有一定客流和曝光率但存在缺陷，租金较为便宜，且店铺面积逐步扩大分摊租金成本;
2)公司早期从日本岐阜县采购低价商品，1987年起开始自主开发产品，略过中间采购商直接向厂家尤其是海外工厂买断式订货确保低成本;
3)公司以基础款服装为主，客户基数大，产品周转相对较快，减值风险较低，服务较为简单适合自助式销售，也可以降低加价倍率低价销售，而非基础款男装、女装周转较慢，流行趋势变化快，低价销售难以确保盈利。
除打造低价优势外，公司较早建立信息系统(1988年引进POS系统及时掌握门店信息)，确定门店标准及销售计划，全面涉足开发采购、销售、库存管理等环节，建立起完善的组织架构。
因此尽管20世纪80年代后服装行业开始逐渐走向下坡路，优衣库仍然找到细分市场发展机会，实现较快成长。1987年公司实现收入22亿日元，税前利润6500万日元，1991年收入、税前利润分别达72亿日元、3.5亿日元，门店数量也快速扩张，1992年上市。
由于公司不掌控生产，性价比优势尚未打通，早期也遭遇产品质量问题，上市后公司宣布实施3个月内无条件退货、店铺干净整洁保证购物体验、打通不同门店库存防止广告中的商品缺货，当时在日本能做到这点的零售商凤毛麟角，并有助于公司了解客户意见。
公司除了打造低价优势外，不断采取各项措施与同行差异化竞争，实现“提供无论何时何地、任何人都可以穿的有时装性和高品质的基本款休闲服”理念。
第二成长期:转型SPA模式，携手巨头东丽，打造精细化运营服装龙头
内部实施ABC改革，完成SPA模式蜕变
尽管优衣库在成立早期打开低价休闲服市场并获得成功，领先于服装行业生产便宜服装，但体量仍然较小，运营管理相对粗放，质量问题尚未妥善解决，面对的是以学生、家庭主妇等为代表的低收入群体，客户渗透率较低。真正奠定公司成功基础的是柳井正于1998年实施的ABC改革，使得公司成功转变为SPA模式，真正实现打造高性价比商品，成为覆盖更多消费群体的“国民品牌”，打开成长空间。
1992年公司上市后，门店持续扩张带动收入增长，但也先后经历了成立纽约设计子公司、收购VM公司、分拆成运动系列和家庭休闲系列两个子品牌等失败，收入增速持续放缓，盈利能力下滑，单店收入增长停滞不前。因此1998年柳井正推行ABC改革行动，借鉴GAP创立的SPA模式实现生产和销售的打通，成为精细化运营零售商中的佼佼者，带来店效的持续增长。
改革前公司类似于其他普通服装零售企业，通过制造商订货，主要精力在店铺运营。ABC改革主要包括生产、店铺运营、库存管理、团队建设等方面，使得公司掌控服装产业链中商品企划、面料开发、生产加工、物流销售各个环节，真正实现将生产与销售打通，提高产品与需求之间的匹配度。随着公司ABC改革开始显效，并推出爆款摇粒绒产品，收入及利润显著增长。
此外，公司将设计事务所全部集中到东京原宿，建立起与业绩挂钩的薪酬体系，与杂志社合作加大在车站和地铁轻轨列车内的广告投放力度，共同作为ABC改革的一部分提升整体运营能力。柳井正对广告促销非常重视，亲自参加每周一的决定广告传单登载商品及价格的会议，多数时间内广告传单费用占广告宣传费用的一半以上。
与东丽合作推出多种爆款单品，塑造高品质品牌形象
公司创始人柳井正深谙原材料对服装的重要性，尤其是基本款产品，除转型SPA模式外，公司积极寻求与东丽等知名纤维制造商合作，研发优质纤维原料。公司采用少款多量的模式打造极致单品，爆款摇粒绒及之后的HeatTech等功能性产品大卖显著拉动业绩增长。
1998年柳井正提出与东丽建立合作关系，1999年优衣库开始向东丽公司购买摇粒绒原料，2000年东丽设立全球化运营推进室对接优衣库业务，双方通过合作降低了摇粒绒原材料的生产成本，并叠加优衣库在供应链环节成本把控的优势和规模效应，推出了价格低至1900日元、配色选择丰富的摇粒绒产品。而优衣库之前摇粒绒服装定价普遍在5000日元以上，消费群体集中在户外爱好者等小众群体。
联合上游龙头研发爆款单品的模式一方面协助优衣库打破收入壁垒、提升业绩，另一方面重塑品牌高性价比形象。
1)1998年公司推出摇粒绒凭借高性价比优势大获成功，并且顾客连带率较高，带动收入实现跃升，突破1000亿日元门槛，随之而来的规模效应带动盈利能力显著提高。
2)摇粒绒之前日本国民对优衣库的印象为品质一般的低价服装品牌，且在东京等都市圈的品牌影响力较弱，摇粒绒的热卖也成功宣传了公司高质低价的品牌形象，之前在商品企划、生产、物流、零售等环节追求高品质的努力得到消费者认可。
优衣库与东丽集团等优质上游供应商合作20多年，持续推出功能性、高性价比爆款满足消费者需求，除摇粒绒外，HeatTech产品畅销多年、2013年全球销售过亿件，AIRism等新产品也销售放量，带动业绩保持增长。（报告来源：光大证券）