海底捞年利润「海底捞利润」
图片来源@视觉中国
文｜鲸研品牌实验室，作者｜洪志西
为什么要写这个话题前几天与重庆本土一家月子中心的中层管理者进行了短暂交流。
这个品牌是全国百强月子会所，重庆孕婴童协会副会长单位，在当地也算小有名气。
交流中，对方表示，公司中高层目前在以“海底捞”作为学习榜样，以黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》作为教材，要求各个部分人员在专题会议上发表读后感的演讲，并讨论品牌自身可以学到什么。
这一举措受到了一部分员工的质疑。
第一，《海底捞你学不会》已经是10多年前的发表的了，在奔跑着才能留在原地的商业世界，它是否对当下的市场环境管用，这是一个问号。
第二，海底捞刚刚宣布2021年亏损超过40亿元，股价更是大跌超80%。我们的学习对象自己都快不行了，学他真的会更好吗？
海底捞是否还值得学习？我们在学习海底捞的时候，实际上又是在在学习什么？这或许是包括月子中心、酒店管理、宠物、餐饮等众多行业管理者，都在思考的问题。
对于这些问题，我有一些自己的看法。
海底捞的服务是怎么来的1994年，张勇在简阳开了第一家海底捞。当时的他，是火锅界的三不知，分不清毛肚，不会炒火锅底料。
他的想法很简单，只要好好服务让客人吃得开心，他们就会常来。
有一天，一位下乡的干部回到简阳，来到了海底捞吃火锅。张勇看他皮鞋很脏，便让身边的服务员过去帮他擦擦鞋。
这个举动让干部很感动，并成为了这里的常客。从那以后，免费擦鞋也成为了海底捞的常规服务。为了让全国各地的服务都统一标准，张勇后来特意做了一个员工手册，手册强调，看到戴眼镜的客人一定要给眼镜布；看到有手机的客人，一定要给手机套；看到客人茶水低于一半，一定要倒水……
把服务做成KPI为了每一家店都能够落实服务，张勇将上述标准作为了KPI。如果服务员漏掉一个，就要扣0.5分，这些分数直接与工资挂钩。
但没想到的是，客人不想喝水了，员工必须要倒；客人不想用手机套，员工悄悄偷过来也要给人家套上，套不上就是0.5分没有了。
这让张勇哭笑不得。
后来，他把所有的服务要求都取消了，只考核一个KPI那就是翻台率。
你这个店位置好，每天必须翻5台，你这个位置差一点，每天至少翻3台；只考核翻台率的好处很明显，能够直接预判到每一天的收入，KPI设置得好，就是稳赚不赔。
但后来，又出问题了。
一次，张勇听到客人吐槽，四川火锅在北京有多厉害，排队3小时不说，预定的座位迟到几分钟就会失效。
张勇连忙找到店员问这是怎么回事，原来大家都在一味地追求翻台率，迟到就会影响翻台率。
但这对客人的消费体验大打折扣。要是我某一天请大客户去吃海底捞，迟到5分钟被告知只能排队等，你说我得多大的火气？
后来，张勇在2017年中国绿公司年会中谈到，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。
神秘顾客
到最后，张勇不再设置KPI，而是只考核顾客满意度。他安排了1800多名神秘顾客，每个季度到每家店试吃体验，然后给门店评分。
评分为A的，表示优秀，门店全员会有奖励，店长还可以申请新开门店。
评级为B的，表示合格，就呆在那儿不动就是了。
评级为C的，那就不行了，总部会安排教练团队到门店进行培训，如果半年之内有所提升，就没事儿了，如果1年之内又出现C，那就要淘汰。
这个评分机制，让所有门店都神经紧绷。他们不知道神秘顾客哪一天会来，也不知道他们坐在哪一桌。
每一次抬头一望，感觉每个人都是神秘顾客。这样一来，所有人都不敢放松，需要认真对待每一个人。
员工的主观能动性，也在这一刻觉醒。
你看，到最后，海底捞直接强调的其实不再是服务，而是用一种机制调动人的积极性。人是商业世界最大的不确定性因素，人也是你最确定的商业模式因素，只有把人管理好，企业的经营也就随机而动。
海底捞如何管理人这背后是一套名为AMO的理论。这是2000年才成型的人力资源模型，大致讲的是，企业要想实现一定的业绩，就要赋予员工是三个因素：
第一是能力，员工能不能搞定它
第二是动力，员工愿不愿意去搞它第
三是机会，公司有没有给员工施展的平台
我们首先看能力。
海底捞的员工能力，基本靠培训机制。
他们有一个专门的教练组织，会通过巡店的方式，系统化地对门店进行培训，包括员工晋升、绩效评估、产品开发、工程、财务、人力。
而具体的一线培训，就又回到了师徒制。
每一个新员工进入海底捞门店，门店店长就会成为他的师傅，在师傅培训一段时间后，员工上岗，在具体的实践过程中进行落地培养。
师徒制其实是传统餐饮行业的惯用模式。在重庆有一个小面馆，夫妻二人经营，占地不足20平米，但他们一年纯赚500万。
他们的主要商业模式就是收徒弟。从河南河北黑龙江1000多个城市来这家面馆学艺，包吃包住学费2万。
师傅教什么呢？怎么配佐料、怎么捞面条之外，还有门店选址、桌位安排，人力招聘一条龙。
包教包会，离开师傅就能回老家自己开一家面馆挣钱。
在海底捞，师傅对徒弟的培养差不多，但更为系统。
一位新员工进入海底捞之后，师傅带领一段时间会提名内部培训，培训考试通过之后就可以轮岗实践。
在10个岗位轮岗实践之后，师傅就会推荐他参加海底捞大学的培训，这个培训考试通过之后，就能够成为大堂经理了。
大堂经理干一段时间，就可以参加储备店长的培训，只要考试合格就可以成为储备店长。
接下来，只需要自己所在门店季度评分达到Ａ，徒弟就能够和师傅一起申请开新店，而这个新店的店长就是徒弟。
整个流程看似不复杂，但一般而言都要花4年以上。
我们再来看动力。
通过师徒培养，员工能力有了，那就要看他愿不愿意去做了。海底捞又是怎么提升员工动力的？
弗鲁姆期望理论有一个公式，动力=期望值×效价。
每个人的期望值不一样，有的人心比天高，有的人就像躺家里做咸鱼。这一个板块，外界基本无法打动个人，企业需要做的，就是在效价这因素上下功夫。
互联网公司的效价一般不错。一般老板都会说，好好干，今年挣了钱，每个人都有年终奖，结果有一个游戏团队，被传出了年终奖是10年的工资。
还有公司会说，好好干，干得好公司给期权。结果有一个小伙子拿到期权后，28岁财务自由退休了。
海底捞的效价没这么高，但对比同行也不算低了。
首先是工资高于市场，有公寓有保姆。一般人都不敢信，2004年的时候，北京东四环黄金地段的高档小区里，其实住着70多个海底捞员工，那是海底捞花重金租下的。
在这些员工公寓里，有专职保姆服务，煮饭洗衣叠被子，都不需要员工打理。
作为一个来自农村的服务员而言，已经算得上帝王级效价了。
另外，海底捞给员工的晋升通道很透明，新员工进入门店的那一刻就知道，不久的将来，他自己可能会成为海底捞的某一位副总裁。
最直接的动力，有一个计件工资。
餐饮行业有明显峰谷效应，中午晚上最忙的时候，传菜员可能忙都忙不过来，但出纳会计门童可能并不那么忙。
于是海底捞出了计件工资，不是传菜员也可以在忙着时候传菜，传一次多少钱直接打入工资。这样一来，门店员工工资增加了30%，但数量减少了25%。
还有一个效价，很少人想到，海底捞把员工工资分成了两份，一份发给员工，一份寄给父母。需要强调的是，不是直接打父母卡上，而是通过最方式的方式，用邮政汇钱。
每个月，海底捞员工的父母都会被村口广播里叫到，让去邮政拿钱。
这种幸福感，当下许多白领的父母都没有享受过。
海底捞最具效价的，应该就是师徒制的薪酬体系打造。
作为一个师傅，他的工资可以由两种方式构成。
第一种很简单，直接提自己门店的利润，2.8%。
第二种有些复杂，师傅的工资是自己门店利润的0.4% 徒弟门店利润3.1% 徒孙门店利润1.5%。想都不用多想，大多数师傅会选择第二种。如果徒弟越多，徒孙就越多，师傅的工资也就越多了。一般而言，海底捞一个店长的年薪在600万左右。
就算是自己开一家火锅店，赚到这一笔钱也不容易。
最后，海底捞杀手锏一般的效价，那就是张勇画了一张15年后的饼。
2020年4月末，50岁的张勇公布退休计划。
同日，海底捞也发布自愿公告，宣布了公司采纳领导人才选拔的计划。张勇表示，自己将在10-15年内完成退休，期间除施永宏、苟轶群、杨小丽外，海底捞全体员工都有机会参与接班人海选。（当然，这事儿似乎提前了。）
当然，这也包括传菜小哥甚至门童。每个人都可能是海底捞的接班人，这其中，袁华强是最好的案例。
1999年，袁华强进入海底捞西安一家门店工作，最现实做传菜员，然后是门童、会计。到2002年，袁华强就成为了简阳总店的店长。
2004年，袁华强一个人奔赴郑州，开了两家店，打开了郑州市场。
当年他又到北京做大区经理，坐镇海底捞的北京市场。
2007年，袁华强就在望京买了一套200平米的房子，2009年更是成为海底捞的董事。
10年时间，从传菜员到董事，这个故事激励着每一位海底捞的基层员工。
最后再看看机会有了能力有了动力，海底捞有没有给到员工施展拳脚的机会？
这主要看赋能。湖畔大学教育长曾鸣博士就曾在一本书中谈到，未来的组织最主要的功能不是管理，而是赋能。
海底捞是怎么赋能的？
海底捞总部只管理四个关键环节：第一是食品安全，第二是采购，通过总部全球1000家门店的规模去和上游供应商合作，议价权要大得多；第三是IT，所有门店的ERP以及一些管理系统统一，第四是财务。
而一线门店可以进行所有独立门店的处置权。一直以来，海底捞的放权赋能都是如此。90年代，海底捞在西安开门店时，店长就在张勇毫不知情的情况下，用门店赚的钱买了一辆面包车，那也是海底捞整个公司第一辆车。
总结来看，整个海底捞连锁只有4个层级，总部-教练-抱团小组-门店。
抱团小组值得一说，这是将究竟的8-15家门店组成一个抱团小组，组长一般由门店中的师傅担任。
这也是餐饮领域的惯用方式。我曾认识一个江湖菜馆老板，他16岁到成都拜师学习，出师之后来到回到重庆开店。
整个重庆，这位老板有10多位师兄弟，以及一些师兄弟带的徒弟，他们也都在这座城市做江湖菜馆、火锅馆、美蛙鱼头。
平时，他们发现昆明某一家参观的装潢值得学习，便组队去看看，他们发现湖南的干蘑菇质量可以，便各自报出需求量统一去管理。
疫情期间，针对闭店政策，他们还一起想方法，怎么搞外卖怎么做活动。
从一定意义上来讲，这几个师兄弟就成了抱团小组。
海底捞也是一样，一个师傅带着十几个徒弟抱团，共同应对当地具体的经营问题和政策问题。
这一整套的组织系统的搭建，才支撑起了全球1000多家海底捞门店经营增长。
回到我们讨论的服务上。
从黄金圈法则来看，服务背后其实是评分ABC的执行机制，而机制背后其实是一套完整的组织系统。
这才是学会海底捞的关键。
关于一些疑问
问题①：生日祝福是大型社死现场，变态服务、过度服务的质疑声不断。现在海底捞的服务还值得学习吗？
这背后其实是消费人群变化的问题。
当下90后00后成为主力消费群体，他们对于服务的要求可能远不同于父辈。但对待他们的服务和相应的评分机制，目前海底捞几乎还是和父辈评价一样。
这样一来，问题就出现了。
但只要这个组织系统和执行机制还在，表面的服务现象就是灵活的。
前段时间，媒体拔出了海底捞的神秘顾客招募APP洞见者，通过对更广人群的招募体验，门店的服务也将会慢慢转变。
海底捞需要时间。
问题②：海底捞发布2021年财报，全年亏损41.6亿元，一年亏掉了上市以来所有盈利的总和。这样的海底捞还值得学习吗？
我们认清的是，海底捞2021年的亏损来自于管理层的决策失误。
2020年疫情之后，大多数企业都会将这场黑天鹅与2003年的非典做比较，而当时只要是抄底低租金拓店的品牌，基本都成功了。
海底捞疫情之后就进行了这样的抄底，店铺居然覆盖到了我十八线县城的老家。结果很显然，疫情反反复复，商场里基本没有人，门店生意覆盖不了成本的投入。
2021年，海底捞的亏损主要就是300多家门店的关停，这部分占到亏损额的80%以上。
而今，海底捞新的领导班子上台，啄木鸟计划继续，这意味着2022年的业绩可能不再会延续2021年的亏损状态了，这个40多亿的亏损是一次性纠错下的亏损。
反过来想，哪个品牌能够即时用上市以来赚的钱去为一次错误决策买单？这简单把它归结为领导人的魄力是远远不够的，它更多代表着一家公司背后的管理体系。这个体系则是我们需要去学习的。
