超级细胞CEO从10年手机游戏中获得的10点收获

Supercell一直是历史上最成功的游戏公司之一，《部落冲突》和《皇室战争》等热门游戏创造了数十亿美元的收入。

总部位于赫尔辛基的Supercell已经进行了五场比赛，超过10亿的独立玩家参加了比赛。该公司的创始人昨天在博客中反映了其10年的历史。Supercell首席执行官Ilkka Paananen透露，该公司拥有43亿玩家帐户。如果每个玩家在三台设备上都有一个Supercell游戏，那么总共将有大约13亿唯一玩家。

Supercell只有328名员工，每名员工的收入可笑地达到476万美元，每名员工拥有396万用户。我想这使它成为游戏行业中最具资本效益的公司。这就是为什么腾讯以很高的估值向该公司投资的原因。但是，Supercell并不夸耀其业务的这一方面。

“在创立公司时，我们受到了暴雪，任天堂和皮克斯等公司的启发，” Paananen在帖子中说。“所有这些公司都能够创造出成功的娱乐产品，受到全世界数百万人的喜爱。最重要的是，在任天堂的情况下，他们数十年来一直能够做到这一点一百多年。”

他写这篇文章是回馈和与其他游戏公司分享经验的一种方式，Paananen吸引了其他员工的想法。Paananen表示，灵感一直保持不变，这也是公司的梦想：创建可以玩多年并且永远铭记在心的游戏。他说，这对Supercell很有用，但是每个公司都必须发展自己的文化。

我的看法：我对帕阿南在以下各点中所说的内容都做出了自己的回应。对于那些渴望像Supercell一样具有影响力的公司来说，这是一个了不起的文件，但是我想到了这个想法。这不是嫉妒，因为我没有经营游戏公司。我只是想知道其他游戏公司是否会做出回应，说这些规则适用于拥有数十亿现金，拥有出色员工和团队的公司。也就是说，能够以这种方式经营公司是一种奢侈。这是不公平的，因为我在这里看不到任何吹牛的消极意图，只是真诚地提供帮助。因此，我认为没有人会拒绝这些想法。但这是一种背景，因为Supercell是一家罕见的公司，Paananen的说法是对的：Supercell的规则适用于Supercell，而不适用于所有人。

1.总是玩无限游戏

Supercell围绕着创造游戏的想法而建立了自己的想法，该游戏可以让尽可能多的人玩很多年，并且永远被人们记住。团队不会发布他们认为不会实现梦想的逼真的游戏。我们的团队在测试阶段测试我们的游戏时，最重要的考虑因素是玩家持续玩游戏多长时间。保留率在这里最重要。

“这意味着我们不仅会杀死Beta版游戏，还会杀死优秀的游戏，” Paananen写道。“很好的例子是Smash Land和最近的Rush Wars，这两种游戏都非常精美，有趣，并在早期就获得了积极的反馈和兴奋。但是它们并不是人们会玩多年的游戏，因此他们的开发团队决定杀死他们。他们决定，与其继续开发游戏，不如将时间花在开发新的更好的游戏上。”

除此之外，团队还考虑对球员和社区的正确长期呼吁。这显示了他们如何对待游戏更新，内容创建和社区活动。这些团队尽力不考虑下一个季度或明年，而是考虑下一个十年。在努力取得成果之前，“部落冲突”团队在某些大设计和技术问题上从事了两年多的工作。在一家只关心季度业绩的公司中，这是绝对不可能的。

我的观点：这条规则使Supercell在游戏行业中的地位极为罕见。大多数游戏公司都不具备杀死不符合长期目标的游戏的奢望。暴雪在成立近三十年前就拥有类似的文化，就像Supercell一样，它杀死了很多游戏。但是很多时候，游戏公司不得不考虑下个季度，要么是因为现金不足，要么是他们担心上市公司的投资者如果游戏被推迟而抛售股票。但是，如果您不必担心短期问题，那么Paananen是正确的。从长远来看，这是您应该考虑的问题。

2.优秀的团队创造出色的比赛。不一定是伟大的个人

在2010年，Supercell提出了“最好的人创造最好的游戏”的想法。但是，几年后，我们意识到这不是要拥有最好的个人/人，而是要拥有最好的团队。因此，该公司更改了指导句以反映这一点。

“对我个人而言，过去十年来最大的惊喜就是组建一支能够发布新的热门游戏的伟大团队非常困难，” Paananen说。

必须采取的措施包括使游戏在发布的确切时间与游戏玩家的兴趣相匹配，使才华横溢的人具有完全不同的能力和思维方式，使他们在完全信任的心理安全环境中良好地合作。帕南宁说，解决这一挑战没有灵丹妙药，而且要经过反复试验。它以两到四个人的核心开始，他们是一个“紧密且运作良好的核心团队”。甚至两个这样的人都是“魔术对”。

我的看法：我认为游戏在过去曾引起好莱坞的嫉妒，并且作为游戏的杰出创造者而引起了一些领导者的关注，这是事实。我想到小岛秀夫。但是，确实是团队创造了最好的比赛，而长期合作的团队才是真正有价值的团队。

3.慢慢雇用，并始终提高标准

Paananen说，游戏开发商很幸运能从事这样的业务，即人数不一定与取得更好的结果直接相关。实际上，可能恰恰相反。

帕南宁说：“我从第一任董事长佩特里·科波宁(Petteri Koponen)那里学到的最有价值的教训之一就是他的聘用建议。”“在考虑是否应该雇用某人时，请尝试想象公司中员工的平均素质水平。然后问问自己，新员工是否会增加平均工资。只有平均水平会提高时才雇用。”

其他大臣们则说，与伟大的人共事会使一切变得更好。如果团队对比赛充满热情并且知道自己在做什么，那么它将使一切变得更加轻松。关键是拥有自己工作的人会关心质量，并且这种感觉具有感染力。

我的看法：这与大多数公司的做法相反。例如，Rockstar Games将一支由2,000人组成的团队工作了长达7年的时间来制作Red Dead Redemption 2。但是通常的策略是，游戏公司一旦拥有热门游戏，便会疯狂地雇用他们，并成立多个工作室来尝试复制首次成功的成功。

4.保持尽可能小

Paananen的公司已经创造了数十亿美元的收入，但他并没有用这笔钱雇用庞大的团队。他认为，小团队实际上可以比大团队做得更好，质量更高。这在早期开发中最为重要。

一位Supercellian表示，规模较小的团队迫使人们专注于对整个公司真正重要的事情。该人士说，规模较大的团队可能“发明看起来有用的工作”。

通过处理诸如“首先玩游戏”之类的简单任务，团队可以确定下一步要做的事情。Paananen表示，成长中的团队过早地增加了复杂性，并使改变方向变得更加困难。在某些情况下，Supercell必须缩小团队规模才能使其重回正轨。

我的看法：这与上述观点有关，但是Supercell几乎感觉到它们的移动速度太慢。他们不愿聘用不是直觉。感觉好像他们是在不利用成功来赚钱。我也这么认为。但是我意识到Paananen有不同的目标。他不想在这个行业中赚最多的钱(尽管他与此差不多)。他想做出最好的比赛。他认为，达到目标的方法是通过小团队，而不是大团队。

5.文化是每个人行动的总和，而不是幻灯片

帕南宁说，他很欣赏投资公司安德森·霍洛维茨(Andreessen Horowitz)的联合创始人本·霍洛维茨(Ben Horowitz)所着的《你做什么就是你是谁》。霍洛维茨认为，文化是由行动决定的，而不是你所说的话。

帕南宁说：“根据我的经验，文化是由最艰难的决定所决定的。”

对于Supercell而言，这取决于诸如杀死游戏的决定，这些游戏无法实现多年的梦想。这也意味着不要对有趣的想法发表意见，因为公司需要专注，或者对尚未解决的团队进行更改。Paananen感到骄傲的是，大多数决定都发生在团队内部，而不是他的水平。

另一位团队成员表示，如果一个人不减轻自己的体重或以破坏团队合作精神的方式行事，则该人会降低整个团队的生产力。有时，更改是自愿的，团队负责人将职位调给更适合该职位的人员，就像Clash Royale和Brawl Stars早期那样。在这种情况下，这是团队对自己的文化负责的一个例子。

Paananen表示，无论Supercell多么愚蠢，都很少听到有人嘲笑别人的想法。这意味着人们提出改进建议的门槛很低，这意味着可以听到每个想法。

我的看法：听起来不错。当涉及到公司的文化时，您要做的是重要的事情，而不是您所说的话。他提到的故事是那种让新人难忘的事情，因此它们成为向新员工展示公司价值观的一种方式。

6.以信任取代控制

应该由最有能力的人来做决定。团队做出的决策越多，效果越好。这是因为团队最接近他们所做的事情，并且应该能够决定最佳的行动方案。而且，如果团队自行决定而不寻求他人的批准，他们将更快地执行并变得更快乐。

“对我而言，Supercell最好的时刻就是那些发生了令人惊讶的时刻，而我与之无关，而且是最后一次听到它的消息，” Paananen说。

在理想的世界中，团队将做出所有决定，这意味着Paananen不会做出任何决定。这就是为什么他经常说“他的目标是成为世界上影响力最小的首席执行官”的原因。那不是开玩笑。

其中一位团队成员说：“人们的能力比大多数公司和文化所允许的要强。大多数公司都是建立在可以教人的层次结构，流程和文化的基础上的，但不要让他们为自己的最大能力做出贡献。”

信任也可以扩展到公司外部的合作伙伴，例如供应商或外包合作伙伴。但是，信任也并不意味着你不能提出建设性的批评。他说，反馈使想法更好。

使用Boom Beach，团队之外的大多数人都认为游戏应该被杀死。在十字路口，团队决定前进，结果团队做出了一个不错的决定。

我的看法：信任团队外部和公司外部的人也很重要。我已经看到Supercell通过在外部游戏工作室中进行的投资来做到这一点。这是处理Supercell很小并且不能追求每个好的实验想法的方法，但是它确实有很多现金，可以将其中的一些投资用于有前途的想法。

7.克服对失败的恐惧，大胆尝试新事物

Paananen表示，在这些项目开始之初，该公司的最大成功从未显现出来。

Supercell的三个最新发行版(《 Boom Beach》，《 Clash Royale》和《 Brawl Stars》)在成立初期就内部受到怀疑。就《斗牛士之星》而言，在团队决定发布该游戏之前，该游戏在开发和测试阶段花费了很长时间。

许多Supercellians对艺术风格和控制方式甚至是Brawl最初是否是“ Supercell游戏”都有不同的感觉。但是，团队一直在努力改进游戏，在Beta版中对游戏进行了重大更改，并在看到社区的积极反馈后推出了该游戏。

“简而言之，我想我们多年来已经了解到我们真的不了解!” Paananen说。“我们所做的大部分工作实际上都是在进行有根据的猜测，并最终尝试解决问题。……我开始意识到，相反，我们只是拥有才华横溢的人才，他们非常在乎自己的工作，再加上公司的自由和独立性(这是关键)，这使这些人拥有创造美好事物的最佳机会。”

关键是要增加直觉。但是，您不应完全或盲目地相信它。您仍在猜测，但是有根据的猜测会更好，并且您可以测试自己的直觉。但是Paananen说，不要害怕使用直觉或冒险。他试图营造一种不仅可以接受而且可以预期失败的文化。这些失败被解释为学习。

他说：“为实现这一目标，我们要做的实际事情之一就是庆祝失败中的教训。”“在Supercell，我最喜欢的日子是几年前的全周五更新，其中一位游戏负责人谈到了杀死游戏的经验，而我们的营销团队则回顾了一场失败的战役，我们损失了很多钱。导致Supercell很长时间以来第一个负月的钱。我为这些在每个人面前都残酷诚实的人感到自豪。这样可以确保整个公司从他们的经验中学到很多东西。正是这些时刻使我们的文化更加牢固。”

我的看法：哇。在最后一个示例中，这是那些没有像Supercell那样成功的公司将没有相同的意志力，因为如果其他公司做出错误的猜测，他们的整个公司就会破产。这意味着该规则仅在您有小团队而不是大团队的情况下才有效。您能想象如果您管理一支庞大的团队并猜错了会怎样?

8.抵制创建流程和规则的诱惑

帕南宁说，人类倾向于控制局势。

他说：“当我们感到自己处于控制之中时，我们大多数人都会感到更加安全。”“在公司中，为了让我们有这种感觉，我们喜欢建立规则或流程。发生这种情况尤其是在我们犯了一个错误之后。“让我们确保我们再也不会犯该错误!所以这是一条新规则。…'”

他说，Supercell发现这种方法存在问题。他说，在今天有意义的规则今天通常没有意义，因为自从最初创建规则以来，情况有所改变。人们也可能倾向于按照流程所说的去做，而不一定是有意义的。

例如，很多年前，该公司制定了一条规则，即所有新游戏都必须有三个月才能达到可玩版本，因为该公司希望新游戏能够更快地获得概念验证。然后，开发人员通过更早地启动游戏来开始游戏系统，而无需告诉任何人确保他们可以在该时间段内玩起来。

这造成了一个不健康的环境，开发人员试图绕过“规则”，而不是专注于制作最好的游戏。另外，对所有游戏都适用一个规则是没有意义的，因为有些游戏需要六周才能进入可玩状态，而其他游戏则需要六个月。花了一段时间删除了角色并返回到信任的团队。

我的看法：这种学习在思考方面显示出极大的灵活性，公司意识到这是一个不好的规则，并在看到它的意想不到的后果时就放弃了。抵制创建规则的这种诱惑的规则可能会化解一个误解的观念，即您的公司仅通过复制其规则即可成为下一个Supercell。规则被打破了，它们不会引导您成为伟大。这有点循环。重要的是要总结过去的十年并写下课程，但不要盲目相信这些课程。但这提醒我们，世界上只有一个Supercell，Supercell的规则仅对Supercell有利。

9.传统的目标设定不适用于独立细胞的培养

Supercell过去曾为公司设定年度目标。所有线索均参与其中，花费了数周的时间来弄清一年中最重要的五个目标。当他们就目标达成共识后，便发布了这些目标。但是大多数团队成员忘记了目标，或者他们与小团队无关。如果团队只是坚持让人们永远玩游戏的主要目标，那么他们将实现公司的所有目标。

因此，Supercell决定放弃目标设定过程。它使团队可以设定自己的目标，这使团队可以停下来思考更多的中期和长期目标。团队每年与公司其他成员讨论这些目标。

“每年，我们都会在短期目标和预算设定的限制范围内努力实现这一梦想。如今，我们只是让团队在此框架内设定自己的目标，” Paananen说。

我的看法：这很有道理。如果您希望您的小型团队真正独立，则必须给予他们完全的独立性，并具有制定自己的目标和自行失败的权利。

10.写下您的价值观并定义您的文化(并对其进行修改)

Paananen承认，写下和定义公司的价值观和文化花了他太多时间。现在他完成了。迟到总比不到好。显然，缺少该文件并没有损害公司。

“ Supercell有六位创始人，我觉得我们六人之间都完全清楚了我们想要建立的文化是什么。但是，我花了将近两年的时间，成长为一支由40人组成的团队来写下这种文化。”“我之所以没有早点这样做，部分是因为整理备忘录或文化甲板听起来像是一件非常有企业责任的事情，但主要是因为我正忙于做其他事情(在当时感觉更重要和紧迫)。”

促使他做这件事的原因是在一次会议上有人在谈论“责任”(我们的价值观之一)，但很明显，这个人的思考方式与创始人创立时Paananen所说的“责任”完全不同。 。

“这对我来说是一个巨大的警钟。因此，我要做的是，我分别与每个Supercellian会面，以弄清他们认为价值观是什么，”他说。“然后，我将它们总结并写下几张幻灯片，以确保它们与我们要建立的公司一致。”

花了一些时间，但是值得。现在，公司的三人领导团队与每个团队会面，讨论文化以及如何修改其书面版本。Paananen从一位员工那里借来的最后一项学习是，每个人都应该享受这次旅程，并找到激励您在工作上做得更好，使自己变得更好的人。

我的看法：Paananen可以在世界各地分享此消息，这是一件好事，因为我相信他会得到一些有用的反馈。我非常想知道Supercell是否对其328名员工进行了民意调查，以及是否其他人都像Paananen一样同意这些意见。对于他的直觉，那将是一个有趣的考验。

我认为值得注意的是他没有提到大流行病。这似乎很合适。伟大的公司不会在危机发生时改变他们的工作或思考方式。他们适应了危机，但是他们并没有改变自己的身份，因为他们已经对自己的身份进行了漫长而艰难的思考。